Het belang van ‘Set-Up reduction’ kan niet overschat worden. Bij de start van een management Kaizen in Polen verwelkomde ‘sensei’ Art Byrne de 2 teams die werkten op ‘Change-over’ en de 2 andere teams op ‘Pull’. Volgens Art een must, dat de helft van alle Kaizens over changeover gaan, omstellen dus. Dit is echt wel ‘de’ cruciale voorwaarde om van “Batch- productie” naar “(1-pc)-Flow” te gaan.

En laten we maar meteen het grote misverstand wegwerken: Het gaat hem niet om persé sneller te wisselen, neen, het gaat hem vooral om méér te kunnen wisselen. 

Als je SMED wil doen, doe het dan vooral niet om de verkeerde reden. De drijfveer mag niet louter sneller omstellen zijn of nog erger, denken dat het de productiviteit zal verbeteren. Door sneller te kunnen wisselen moet je vooral méér wissels gaan doen om alzo veel meer verschillende producten of diensten te kunnen leveren aan meerdere klanten (of verdere stappen in het proces).

Nog niet overtuigd? Stel, je hebt bedrijf X met omsteltijden van 1 uur en je hebt bedrijf Y met SMED- omsteltijden van 1 minuut. Twee (retorische) vragen:

• Wie, denk je, heeft de beste klantenservice?

• Wie, denk je, heeft de laagste kost?

Goed om hier ook nog eventjes te verwijzen naar de 3 voorgaande artikels (Art.#1,2,3) om de ganse context en het vervolg te begrijpen.

Wij gingen als volgt te werk bij de eerste Kaizen in onze Belgische kunststof spuitgietfabriek. Start met iets belangrijks. Goal was de voorraad halveren van ons grootste en meest complexe product. Op dat moment waren wij nog een traditioneel werkend bedrijf. Batch & Queue. Lange productieruns die dan gestockeerd werden in een magazijn dubbel zo groot als de productie. “Sounds familiar?” KPI n°1 “Inventory Turn” was ocharme 3.

“Inventory hides the real problems.” -Art Byrne

Art gebruikt de metafoor van de vijver. Als je het water (voorraad) laat zakken, worden plots de rotsen (problemen) zichtbaar.

Op de eerste dag reeds, simuleerden wij wat het zou betekenen als we de voorraad ervan zouden halveren. Vrij snel werd duidelijk dat onze KPI n°2 “Service Level” dramatisch slechter zou worden wegens niet voldoende (sic) of verkeerde stock en... onze trage reactietijd op ‘replenishing’ orders. De reden daarvoor was dat de nodige machines bezet werden met lange productieruns van nog andere producten en ... dat het 3-4 uur kostte om die 2 machines, die synchroon lopen, om te stellen. Dat deden we dan ook zo weinig mogelijk. Pijnlijk fout.

“In staat zijn om elke dag ieder product te kunnen maken” -Art Byrne

Wat Art hier vroeg... Hoe gaan wij dat in godsnaam ooit kunnen, dacht ons Kaizen team. Gemiddeld hebben we méér dan 20 verschillende producten op één machine. De Sensei speelde subtiel in op het grotendeels mannelijke Kaizen-team door te alluderen op de “pitstop mentality” zoals in de F1- racing. Een extreem voorbeeld van continue verbeteren. Waarom ze dit doen? Simpel, het maakt het verschil tussen winnen of verliezen.

Elke dag, ieder product... Als vanzelfsprekend kom je dan uit bij sneller kunnen omstellen. Volgens de geijkte Kaizen methodiek (zie Art.#3) doe je wissels, observeer, meet, analyseer en verwijder verspilling. De allereerste verbetering die je kan doorvoeren is de opsplitsing van uw omstelproces in “intern-extern”. Intern betekent enkel de noodzakelijke taken doen terwijl de machine niet productief is. Extern betekent alle voorbereidende en nazorg-taken uitvoeren terwijl de machine nog of alweer in productie is.

Generiek kun je hierdoor uw omsteltijden halveren.

Mooi, de 5S techniek was ook hier zéér behulpzaam, maar moeilijk te handhaven, zo blijkt.

1- Scheiden: Alles wat niet op die werkplek nodig is verwijderen. Niet zelden gaat het hier om heel veel gereedschap en toebehoren.

2- Schikken: Alles wat je dus wel nodig hebt bij het omstellen zichtbaar en op de juiste plaats, volgorde, bereikbaarheid, enz ...

3- Schoonmaken: Vanaf hier beginnen dikwijls al de problemen, van ad-hoc naar systematisch, ai-ai-ai-...

4- Standaardiseren: Hier loopt het meestal mis omdat het merendeel van de “stellers” het op hun eigen manier beter denken te doen. Gebrek aan ‘Standard Work’ of het volgen ervan.

Training kan hier zeker helpen, maar het blijft moeilijk om vast te houden. En dat heeft een reden. In Japan leerde ik dat elk individueel proces niet langer zou mogen duren dan “one breath”, één adem dus. Eens langer dan pakweg 30” of 1’, gaan mensen snel eea door elkaar haspelen, te beginnen met de volgorde van taken. Waarheidsgetrouw stellen we vast dat men zelden aan de 5de S toekomt -Systematiseren.

Het veelgeprezen boek “Het Doel” van E. Goldratt leert ons onder meer bottlenecks te herkennen. Indien al (h)erkend, worden ze meestal genegeerd omdat, denkt men foutief, het niet anders kan. Het was sensei Kurusaka die er ons op wees: “No crane.” Wij begrepen eerst niet hoe het mogelijk kon zijn om 6 ton zware matrijzen zonder rolbrug in een pers te hijsen. Onze verdwaasde blikken leverden ons nog méér banbliksems op van de sensei. “Concrete heads.” Als Kaizen-groentjes durfden we het toen nog aan om te vragen hoe het wel kon of moest. “You’re amateurs, you know nothing.” Ouwch, die zat.

Think different. Tja, we hadden blijkbaar die stomp in de maag nodig om, na nog meer simulaties, te beseffen dat we elke machine op ieder moment, onafhankelijk van wie of wat, moesten kunnen omstellen. “Ideas, Mock-up” vroeg de sensei. Toen brak het leuke deel aan. 3P = Production Preparation Process. Eerst nog ‘met de blokjes spelen’, dan full- scale prototypes bouwen in karton en hout. Experimenteer en durf te mislukken. Hier zijn meestal meerdere Kaizens nodig vooraleer een nieuw concept eenstemmig geadopteerd kan worden.

Kurusaka-san vroeg tussendoor wat onze target was mbt het snel wisselen. Met het nieuwe SMED- concept in ons hoofd dachten wij heel voluntaristisch aan 20’. “No good” antwoordde hij, target is 9’. Pas later hebben wij de psychologie van “single digit” begrepen, dubbele cijfers leken ineens zo ‘wasteful’. Streven naar cijfer 1 (één) is tenandere een sterke “driver” tegen verkwisting. “One operator, one tool, one footstep, one touch, one breath, one visual, one move, one piece, one...”

Eens concreet, bouw zoveel mogelijk zelf de nieuwe installaties, zo leer je het meest en verlaag je de drempel om vervolgens nog meer nieuwe veranderingen/verbeteringen door te voeren. Heel vaak moeten er ook onnoemelijk veel praktische en technische zaken aangepast worden. Daar is geen “rocket science” mee gemoeid, het vraagt enkel gezond verstand, wilskracht en vertrouwen in goede afloop.

Volhardend in de Kaizens (zie Art.#3), observeren en registreren we de wissels. We maken de ‘waste’ zichtbaar. En die is er in overvloed:

Wandeltijd/afstand (rond machine) wordt dramatisch gereduceerd door alle operaties en koppelingen vanaf de bedieningszijde te laten uitvoeren. Méér dan 400m was niet eens een uitzondering, dat werd herleidt tot enkele stappen naar links en/of naar rechts. Connectoren werden herzien en nieuwe standaarden werden vastgelegd. Dit volgens de “Poka-Yoke” principes, ook wel ‘idiot-proof’ genoemd. Blijkt nu dat idioten bijzonder creatief zijn, dus maak uw standaarden zo foutbestendig mogelijk, het loont.

Geen afregelingen meer (bvb ‘shut height’ matrijzen). Invoering van ‘hard stops’ ipv regelbare. Hier botsen we op hardnekkige weerstand van vooral technische mensen. Die zijn er nog steeds van overtuigd dat gelijk welke machine of uitrusting (liefst door henzelf) moet kunnen bijgesteld worden. Wat een verspilling. Tot op vandaag herhaal ik nog graag één van mijn favoriete uitspraken:

"Perfection is achieved, not when there is nothing more to add, but when there is nothing left tot take away." - Antoine de Saint-Exupéry

Nog zo’n moeilijke voor de technici onder ons: Geen geschroef, geen gereedschap. ‘One fingertouch’, waarom niet? Welkom gevolg is dat je ook niet- technische medewerkers de ‘changeover’ kan laten uitvoeren, upgrade voor hun takenpakket en de techniekers kunnen zich concentreren op waar ze het best in zijn, nl oplossen van technische problemen, en vooral het voorkomen ervan. Uit de designerswereld heb ik geleerd om waar mogelijk voor een intuïtief 1-2-3 ontwerp te gaan: 1 knop, 2 modi, 3” om te begrijpen hoe het werkt. Uiterst uitdagend.

Reduceren van het aantal activiteiten/stappen in het omstelproces. Met natuurlijk het adagio “Safety First” in ons achterhoofd, stapten wij al snel af naar de machinefabrikanten om de sturingsoftware aan te passen aan onze SMED-wensen. Ongeloof alom. Het vergde veel overtuigingskracht om uiteindelijk de software ingenieurs bij ons op bezoek te krijgen en hen de aanpassingen te laten uitvoeren die we wilden. Het is en het blijft een vaststelling: De meeste machinebouwers zijn compleet onbeslagen in het bouwen van uitrusting die past in het Lean gebeuren. Ze blijven focussen op efficiënte batch productie, niet op flow en al helemaal niet op quick changeovers.

De snelste omstellingen zijn natuurlijk deze die je niet moet doen. Dus vergeet niet kritisch te zijn en te rationaliseren waar mogelijk. Het uitnodigen van collegas uit bvb Verkoop of Marketing in uw Kaizen kan daarin ongelooflijk veel en snel helpen. Geconfronteerd met de gevolgen van hun keuzes/beleid (bvb moeilijke en lange omstellingen) worden ze plots heel wat inschikkelijker en realistischer.

Na ettelijke Kaizens was het resultaat er. Changeover time 10’. Tot op de dag van vandaag moet dit opgevolgd blijven. Zoals bijna alle processen loopt het wieltje een beetje achteruit met de tijd. Dus nu en dan orde op zaken stellen. Hoe? Makkelijk, geleerd van onze Japanse tegenvoeters: Wat is de standaard en waar wijken we ervan af? Zo simpel als dat, corrigeren naar de standaard of een nieuwe Kaizen organiseren om de nieuw ervaren ‘abnormaliteiten’ te elimineren/verbeteren.

Eén productiecel van 2 machines was nu operationeel. Onmiddellijk kwam de opdracht van Art Byrne om dit zsm uit te rollen over alle machines en alle matrijzen. Een huzarenstukje , technisch en planningmatig, omdat de productie ondertussen gewoon moest blijven doorlopen. Eén dogma stond voorop: GEEN UITZONDERINGEN! Dus werden de standaarden nauwgezet gevolgd. Opnieuw met de nodige weerstand: “Dit gaat niet op deze, dat moet op gindse, dit gaat nooit goed werken, breek maar af en ga terug naar het oude, ... “, zo kan ik nog wel even doorgaan. Als ervaringsdeskundige moet ik zeggen dat dit de eenzaamste periode is in de ganse Lean Turnaround die je als bedrijf aan het doormaken bent. Gelukkig was daar de noodzakelijke steun van het top management. Het keerpunt kwam er toen pakweg 75% van alle machines en matrijzen omgeturnd waren. Pas dan realiseerden de mensen op de productievloer zich van de grote flexibiliteit die daarmede gecreëerd was.

En toen je dacht van eindelijk, we zijn er, wie komt daaraan? Jawel, Art. Midden de nacht, op de warme kasseien van de Gentse Graslei bij menig biertje: “Guys, i have a new target for you, 5’ changeover.” Wij op slag bloednuchter. Slik.

En het moet gezegd, door de mallemolen van een paar nieuwe Kaizens slaagden we er vrij snel in om enerzijds het aantal processtappen te reduceren (van >60 naar <20), met nog eens software aanpassingen en het slimme gebruik van ‘one touch’ manifold connectoren. Zo zijn we geëvolueerd van de oorspronkelijk 3-4 uur, over 1,5 uur (intern/extern), tot 10’ (Side Loading doorbraak) om uiteindelijk te eindigen op onze huidige 5’ changeover tijd.

Idem zoals in de reeds genoemde F1. Toen we initieel onze Side Loading uitwerkten duurde een F1 pitstop 9” op zijn snelst. Iedereen was het er toen over eens dat sneller echt niet meer mogelijk was. Vandaag de dag zit een F1 pitstop onder de 2”, jawel 2”. Evolutionair, dus.

Telkens gaat het om competitiever zijn dan je concurrenten. Geen betere levensverzekering denkbaar.

“You need to take the Leaps of Faith” heeft Art Byrne meermaals herhaald. Je moet durven springen om te bereiken wat je wil, weg van wat je nu reeds bent. Vanzelfsprekend helpt het eens je zelf een Lean Turnaround hebt meegemaakt, ondergetekende kan dit nu wel beamen. Maar in het begin, na de eerste Kaizens was er toch wel aarzeling. Daarom stuurde Art ons naar Amerika om zijn vorig bedrijf Wiremold te bezoeken. Niet om te gaan kijken of luisteren, maar wel om het zelf te gaan doen. Art vermelde graag een uitspraak van Shingijutsu stichter-sensei Iwata:

“I can tell you, i can show you, but i bet you can’t do it yourself.” -Yoshiki Iwata

Dat was de déclic die we nodig hadden. Door het zelf te doen, in deze casu snelwisselen van matrijzen, waren we overtuigd.

“Hoeveel gaat dit me kosten?” vroeg onze CFO toen hij, niet toevallig, participeerde in mijn Kaizen team. Ik noemde een getal met veel nullen en ... je houd het niet voor mogelijk, na het week-end was het investeringsdossier goedgekeurd. Van een ‘Leap of Faith’ gesproken. Enkele jaren later bleek deze investering 3-4 maal te zijn terugverdiend.

Hoe dan? Wel, simpel door de voorraad te reduceren. En was dat niet toevallig ook de eerste goal van onze eerste Kaizen? Voorraad is slapend geld, deze “cash free” operatie stelde ons in staat om strategisch te investeren.

JIT-Just in Time. Het juiste product/dienst, in de juiste hoeveelheid, op de juiste plaats en natuurlijk op het juiste tijdstip afleveren. Jammer genoeg wordt dit begrip te dikwijls vernauwd tot het juist-op-tijd leveren, met daarachter meestal verborgen voorraad.

Snel omstellen, quick changeovers, zijn instrumenteel en noodzakelijk om uiteindelijk JIT te kunnen realiseren. Niet met de JIT-Inventory, maar wel met de JIT-Manufacturing.

“Geloof mij niet. Denk zelf na.” -Etienne Vermeersch

Wijze man, onze Vlaamse moraalfilosoof.

Set-up reduction kan en moet in alle processen kunnen toegepast worden. Dit artikel ging vnl over machine omstellingen, maar elke werkcel waar grote verscheidenheid verwerkt word kan uiteindelijk onder de loep genomen worden. Een mooi voorbeeld bij ons was de assemblage van ‘tape cassettes’. Oorspronkelijk was er een conventionele montageband met acht operatoren die, in een cadans van 4”, sequentieel de cassettes monteerden en verpakten. Omstellen was hectisch, de 8 operatoren werden weggestuurd en er kwamen 2 techniekers die station per station ombouwden naar een ander type cassette. Dit duurde zowat 2 uur. Binnen de tijdsspanne van de week-Kaizen slaagden we erin om de omsteltijd te reduceren van 2 uur naar 8”, jawel acht seconden. Spectaculair resultaat en dat met relatief weinig moeite en investering.

De 8 operatoren bleven nu aan de assemblageband doorwerken. Bij de changeover lieten we telkens 2 stations leeg. Als die lege stations passeerden bij de operator was dat het signaal om te wisselen. Dat was een andere tool, jig of type verpakking. Daarvoor had de operator dus 2x4”. One touch, hard stops, extern/intern, poka-yoke, ... technische creativiteit was welkom en zo slaagden we erin om binnen enkele dagen alles aangepast te krijgen.

Iedere dag elk product kunnen maken!