De titel zou zomaar ontleend kunnen zijn uit het onvolprezen ‘human interest’ boek Peter Principle. Toen reeds, 1969, loerde het gevaar van ‘Level of Incompetence’ in organisaties. Maar dit geheel terzijde.

‘Never push when you can pull’ was ergens wel blijven hangen bij mij en werd kort na Y2K opnieuw geactiveerd toen ik de supply chain collega's niet zelden een ‘Make the Month’ actie zag afspreken. “We gaan nog eens een ‘push of deploy’ doen”. Het was pas later toen we onze eerste Lean & Kaizen stappen zetten dat bleek dat we daarmee één belangrijk element vergaten: De klant-(vraag).

Met ‘push & deploy’ moedig je enkel maar batchproductie en voorraad aan, in de hoop dat die ooit aangewend of verkocht wordt. Traditioneel ook ondersteund door de financiële diensten, verblind door volume-batch-efficiëntie en het waarderen van voorraad als een ‘asset’ en niet het zien als ‘waste’.

In de verkoperswereld hoor je wel vaak: “Nothing happens until something is sold.” Zo zou het inderdaad moeten, laat ons dat dus als ‘trigger for action’ nemen. Connecteer alzo de klant direct met uw productievloer: PULL !!!

Batch & Queue, de antipode van Flow, wordt aangestuurd door een ERP/MRP systeem. Zo een dure complexe dinosaurus bepaalt aan de hand van verleden en prognoses uiteindelijk uw service level naar de klant. Dat is als rijden door de achteruitkijkspiegel, en mbt forecasts zijn we zeker van één ding, ze zijn fout! Levertijden van 6 weken en hogere kosten (stock, space, travel, admin, enz ...) zijn het gevolg.

Pull daarentegen wordt gestuurd door KanBan.

Anekdotisch is volgende gebeurtenis in één van onze eerste Kaizens. Er was een sub-team met de supply chain collega's aan het werk die de eerste premature stapjes moest zetten naar Pull. Het team zat duidelijk in de knoop met het vigerende ERP systeem. Niet gehinderd door enige kennis van zaken suggereerde ik als Kaizen teamleader om al onze distributiecentra iedere nacht een excel lijstje te laten doorsturen met door hen uitgeleverde producten en dat iedere morgen te genereren naar ‘replenishment orders.’

Ik werd daar ter plaatste zowat ‘kaltgestellt.’ Hoe kon ik daar nu iets over weten? Denk jij nu echt dat het zo simpel is? En nog meer van dat fraais. Blijkt dat na 20 jaar dat simpele principe nog steeds de kern is van ons Pull systeem.

KanBan is het Japanse woord voor ‘signaal’. Eéntje leveren, ééntje maken, is dan de werkwijze. Door de sensei gebruikten we vaak de Kaizen regel: Find the “Most Manual Method”. Hier was de uitdaging om de KanBan tickets zodanig te ontwerpen dat dit de enige informatiedrager was. Jawel, van order tem shippinglabel, alles in één. Geen parallelle en/of verdoken informatiestromen. Een fysiek tastbaar en altijd zichtbaar “klantsignaal” op de vloer.

Digitale KanBans? Op zich niets mis mee, zolang die maar altijd zichtbaar zijn doorheen het proces. Op ieder moment, op iedere plaats moet je kunnen zien wat de status is om alzo direct te kunnen ingrijpen bij “abnormale” situaties. Jidoka (*).

Je kan en mag niet vertrouwen op technologie alleen. Denk zelf na.

“Change the way you think.” -Taiichi Ohno

In het vorig artikel Art#4: SMED-vrees, verwees ik al naar ons bezoek aan het Amerikaanse Wiremold. Een beetje ‘stoemelings’ werden wij daar ingewijd in het gebruik van “Heijunka.” Deze Japanse term klonk toen exotisch in onze oren, de Amerikanen noemden het “Load Levelling.” Maar eerlijk, wij wisten op dat moment helemaal niet wat, hoe en waarom.

Pas bij het voorzichtig lanceren van onze eerste Pull- waardestromen/producten zijn we deze onontbeerlijke tool gaan gebruiken en waarderen. De Heijunka-room is mettertijd letterlijk uitgebouwd tot een heus zenuwcentrum midden op de productievloer. De Kanban tickets worden ’s morgens geprint en gesorteerd per product. Vervolgens worden alle prioritaire KanBans uit de rode zone naar het KanBanbord aan de productiemachine gebracht. Dat bord toont de workload uur per uur voor de rest van de dag. Als je langs het bord passeert zie je in één oogopslag als de machine/lijn op schema loopt of niet. Jidoka (**).

Alle KanBans op het bord worden diezelfde dag nog geproduceerd en direct naar de shipping lanes (truck size) gebracht. Eens die vol, worden ze direct geladen en verscheept. Dat was de doorbraak. Plotsklaps werd onze levertijd naar 2 dagen gereduceerd.

Afhankelijk van de capaciteitsbezetting kan men eventueel KanBans uit de, minder dringende, gele Heijunka zone of exceptionele orders bijvoegen.

Iedere dag, elk product, niet meer dan een 2-tal uur werk voor de productieplanner. Manueel proces, ja, maar zo begrijp je het ook tot in detail, zo kan je het grotere Pull-proces ook beheersen. Je zet jezelf daardoor in de “drivers seat”. Comfortzone.

Geen van de distributiecentra (onze klanten) staat in voor hun eigen voorraad. Wij, de productie-(planner) beheren hun voorraad, zonder ERP systeem, enkel met de Kanbans. Daarbij werpen we twee variabelen in de strijd tegen (teveel) voorraad:

1. KanBan size

2. # of KanBans in the loop

Aanvankelijk met de gulle sensei-hulp, maar nadien dagelijkse kost voor onze planner. Afhankelijk van verkoopvolume, verpakking, transporttijd, minimum lotgrootte, enz ... worden deze 2 KanBan parameters vastgelegd of aangepast. Zo ging de KanBan-size bij vele SKU’s van volle pallets naar doosniveau, en op de vloer krijgen we nu zelfs ‘mixed boxes on pallets’. Zo wordt de behandeling en verplaatsing van goederen tot een minimum beperkt.

Daarnaast is “Number of KanBans in the Loop” een interessant concept mbt visueel management. Je ziet de KanBans ’s morgens in de Heijunka en/of in de rest van de dag op het productiebord. De niet aanwezige KanBans zijn dus voorraad bij de klant ofwel onderweg naar de klant (in shipping lane of op transport). Jidoka (***).

Zoals veel bedrijven hebben ook wij high runners en low runners. Iedere dag opnieuw produceren wij bijna elke high runner. De low runners worden ‘opgespaard’ tot een minimum aanvaardbaar productievolume. Zelden langer dan 1-1,5 week, soms wel zo laag als een 40-tal stuks lotgrootte.

“Bijleren is afleren”

Deze volkswijsheid hebben wij meermaals met vallen en opstaan geleerd. Ook hier. We waren op de 3de dag nadat we de eerste producten op Pull gezet hadden. Op de shipping afdeling ging men ‘bananas’. Bleek dat na de simpele scan actie, die het Pull proces finaliseerde, men nog steeds in het ERP systeem dezelfde transacties dupliceerde. Men vertrouwde het niet. Oplossing was drastisch en simpel. We stuurden de shipping medewerker nog vóór de middag naar huis. ’s Anderendaags was hij wél overtuigd.

Eén van de meest ingrijpende wijzigingen om Pull succesvol te kunnen implementeren speelde zich bijna geruisloos af in de beginjaren van onze Lean- journey. Het afstappen van de collectieve verlofperiode in alle vestigingen. Collectief verlof is operationeel misschien de makkelijkste weg, maar 3 weken onbeschikbaar zijn, de weken ervóór aan het ‘batchen’ slaan, en daarna nog weken moeten herplannen en uitbalanceren weegt zwaar op uw organisatie en op uw klantentevredenheid.

Net zoals veel bedrijven hebben ook wij grote ‘supply streams’ vanuit China. Daar gebeurt jaarlijks hetzelfde fenomeen als met ons vroeger collectief verlof. Om de 3 weken Chinese-New-Year op te vangen moeten wij reeds in September beginnen plannen van ‘upfront orders’ zodat op zijn minst reeds capaciteit voorzien kan worden. Orders moeten ten laatste geplaatst zijn in October/November om die grote batches dan te produceren tegen 1 Januari. In Januari moet dan niet zelden een serieus potje armworstelen gedaan worden om alles nog op een container te krijgen voor verscheping. Deze goederen komen dan in Europa aan in de loop van Februari/Maart.

En wat blijkt tegen dan, 4-5 maand na onze orders? De ‘demand’ volumes matchen helemaal niet met de ‘supply’ volumes. Gevolg is niet zelden aan de ene kant extra rush orders die dan ook nog eens moeten ingevlogen worden aan hoge kosten en aan de andere kant foute voorraad die uiteindelijk ‘gescrapt’ moet worden.

“Produce as close as possible to your market or customer.” – Art Byrne

Het enige wat wij konden doen en nog steeds doen is bij ontvangst van de goederen zoveel mogelijk uitbalanceren en heralloceren tussen onze diverse vestigingen/markten. We zijn graag al zomer vooraleer er terug wat orde op zaken komt, en een paar maand later begint het circus van vooraf aan. Resultaat is nog steeds een bedenkelijke inventory turn van 3 tot 3,5 voor de Chinese goederen. Dit ‘perpetuum’ verstoort zowat 80-90% van elk supply chain jaar. Geen beter argument om “reshoring” te overwegen, me dunkt.

En wat valt er op ons hoofd begin 2020? De corona pandemie. China gaat geen 3 weken dicht maar bijna 4 maand. Het kost nu reeds 10 maand/jaar om te anticiperen en te recupereren van 3 weken Ch-Nyr.

Men hoeft dan ook niet te schrikken dat het nog jaren kan duren om te bekomen van 4 maand Chinese lockdown. De “perfecte storm.”

De Japanse sensei waren voorzichtig, Art Byrne zei het veel directer. Een klant gedreven Pull-model kan pas met succes gelanceerd worden als aan 2 belangrijke voorwaarden voldaan wordt:

1- Werken naar Takttijd. Betekent dat je per dag enkel maakt wat de klant bestelt.

2- Flow in alle processen. Weinig onder- brekingen tussen bestelling en levering.

Flow bereiken kost tijd en moeite. Voorgaande Kaizen-artikels beschrijven wat noodzakelijk is, niet in het minst snel omstellen. De voordelen voor ons en de klant zijn dan ook niet van de minste. Met Pull konden wij onze levertijd van 6 weken tot 2 dagen reduceren, en dit met een voorraadreductie van 85%. Bijna nooit stock-outs.

Een goede raad is om de eerste Pull & KanBan stappen te zetten in een intern (bvb componenten) proces. Eens vertrouwen opgedaan kun je stelselmatig ook de finished goods op Pull zetten. Maar Pull stopt niet aan de buitenmuren van je bedrijf. Pull kan en moet je mettertijd uitrollen met uw leveranciers en uw klanten. Met leveranciers is het moeilijkst omdat de meesten helemaal niet Lean (kunnen) werken. Grote aankooporders zijn uit den boze. Met onze leveranciers van grondstoffen en veel andere benodigdheden hebben wij daarom ofwel een consignment overeenkomst waarbij wij enkel betalen voor wat we verbruiken. Intern ook meestal KanBan gestuurd. Ofwel levert de leverancier volgens een ‘melkronde.’ Die goede ouderwetse methode waarbij de melkboer dagelijks langskomt en de lege fles vervangt door een volle. Visual Refill (kleurstoffen, zie foto). Jidoka (****).

Uiteindelijk gingen we ook naar onze klanten om hen ertoe te bewegen hun bestelgedrag te veranderen. Compleet anti-Lean en aangemoedigd door quantum discounts of diverse promoties, bestelt de klant pakweg om de maand, soms nog langer. Bestelvolumes gegenereerd door ... jawel, hun ERP systeem, niet door hun klanten. Ten eerste, de klant heeft die piekvolumes niet nodig en ten tweede, wij willen het liefst produceren op dagritme.

Geconfronteerd met de ‘spike charts’ brachten wij de klant ertoe om eerst 2-maal per maand bestellen, nadien 1x/week.

Voordelen voor de klant: Lagere voorraad, kortere levertijd, geen stock-outs, minder administratie, minder stockruimte, ...

Voordelen voor ons: ‘Steady’ productie, beter service level, ... En met sommige klanten gingen we nog verder. We implementeerden Pull zoals wij het ook doen met onze eigen distributiecentra. De klant moet ons enkel laten weten wat en hoeveel hij had verkocht/uitgeleverd, wij ‘her-leverden’ dan binnen de week of zelfs nog sneller. Gevolg is een “customer intimicy” zonder gelijke. Een mooie basis om de business te versterken/vergroten zonder steeds maar in de “price only”-fuik te belanden.

Jidoka (* tem ****). Jidoka, nog zo’n Japanse term, één van de steunpilaren van Toyota’s TPS. Meerdere betekenissen kunnen. Visual Control, Stop the Line, Autonomation, ... maar het eist vnl dit:

• Maak de abnormaliteiten zichtbaar

• Stop automatisch het proces

• Los het probleem nu direct op

Pull, en dit allemaal zonder enig ERP/MRP systeem? Ja en Neen. Ja, een KanBan systeem is een perfect werkend alternatief. Neen omdat nog steeds enig administratief systeem nodig is om een aantal noodzakelijke transacties te automatiseren, zijn daar bvb het scannen van (tussen)-producten, opmaken shipping documenten, genereren van financiële data, dito rapportering, enz ...

“Automation applied to an inefficient operation will magnify the inefficiency.” – Bill Gates

Wat ontbreekt bij elk ERP systeem is een werkbare Lean-module. Wij hebben die software, bij wijze van spreken, zelf moeten schrijven en implementeren. De medewerking vanuit de ERP-orakels van deze wereld was in ons geval toch ontoereikend.

De graad van PULL-implementatie kan men makkelijk meten aan de hand van de “stockrotatie.” Art Byrne had de gewoonte om bij elke Lean of Management review een kort lijstje met de ”inventory turn” van elke plant de declareren. Bij het begin van onze “LEAN journey” zaten wij allemaal ergens tussen de 2,5 en 3,5 voorraadrotaties per jaar. Art’s goal was elk jaar 20% beter tot minstens 20 turns voor elke plant. Het kostte de één al wat meer jaren en moeite dan de andere, maar het was wonderbaarlijk dat deze belangrijke KPI stelselmatig steeg tot 8, 10, 14, 25 tot zelfs bijna 40 voor een zéér lokaal product/productie.

“Voorraad is slapend geld dat enkel stof ligt te vergaren.” -Art Byrne

Doel van voorraadreductie is geld vrijmaken voor investeringen, innovatie of acquisities.

Sell one, make one!