Slechts enkele weken na de overname organiseerde Art Byrne als nieuwe RvB-voorzitter de eerste Kaizen, en dit met enkel top managers uit zowel Operations, Sales, Finance, IT, Marketing, HR, Supply Chain, etc... Het was de eerste van vele, heel veel. En dan vooral, een helse frequentie, om de 2-4 weken een nieuwe Kaizen-(week), ook in alle andere Europese filialen. We zijn dan 2002.

15 jaar hebben wij het voorrecht gehad om te leren van de beste. Art zijn strategisch inzicht, ervaring, geloof in ... maar ook zijn respect en hulpvolle kant op de vloer. Steeds raak, zonder waterval aan woorden of slogans en al zeker geen blitse presentaties. Gedurende een professionele loopbaan ontmoet je veel mensen waar je iets kan van leren, maar uiterst zelden kruipt er iemand onder uw huid. Art is er zo één, onze Change Agent.

‍

“Kaizen is not an exercise, not another program, it’s an infinite process.” –Art Byrne

Met amper 1,5 uur voorlichting op de teller mbt Lean fundamentals en Kaizen methodologie, werd ik gebombardeerd tot teamleader van mijn eerste Kaizen(s). Jawel, ik had in de late jaren tachtig ook het boek “The Machine that Changed the World” gelezen en later nog leuke doe-opleidingen gevolgd over JIT en zo meer. Met schroom moet ik nu bekennen dat ik er toen helemaal niets van begrepen had.

Zou ook dit niet overwaaien? Enig scepticisme was mij in het begin niet vreemd. Maar niet zo met Art Byrne en zijn stoottroepen. Het kruim van Japanse Sensei. Legendarisch zijn de anekdotes die we hebben ervaren met de rechtstreekse TPS-afstammelingen van Taiichi Ohno, Nakao-san en Kurusaka-san. Maar het was niet voor doetjes. Hun bijna onbestaand Engels, “No Good” of “You’re fired”, waren al bij al nog liefkozend te noemen.

“It’s easy to say, but hard to do.” –Art Byrne

Een jonge Art Byrne was één van de business executive’s bij GE. Hij had operationeel steeds grotere moeite met de “Make the Month” filosofie. Het is als rijden door de achteruitkijkspiegel, zei hij eens. Hij zocht en vond een “forward thinking” oplossing bij de Japanners. Later werd de term Lean geboren. Art was een “early adopter” in de USA en werd door zijn Lean implementaties bij diverse bedrijven een echte guru.

Lean & Kaizen: Wat? Waarom? Hoe? Lean verhoudt zich tot de traditionele manier van bedrijfsvoering niet zelden als compleet tegenovergesteld. Men moet ervan uit gaan dat zaken drastisch kunnen en moeten veranderen. Lean moet je wel “all the way” doen, integraal. Start dus met het veranderen van uw denkpatroon.

De meeste organisaties gaan ervan uit dat ze niet slecht bezig zijn en zitten dan ook niet te wachten op een stem die hen komt zeggen dat ze nog veel beter kunnen. De wil om te leren en te veranderen is dan ook hun keuze.

“The only asset that can appreciate is ... people.” -Art Byrne

Lean gaat om het transformeren van mensen, ging Art Byrne verder. Elke organisatie bestaat uit een verzameling mensen en processen. Verbeter uw processen, de resultaten zullen volgen. Operational excellence in de wieg.

De mosterd werd voornamelijk gehaald bij TPS- Toyota Production System. Een benaming met jammerlijke bijwerkingen. Het werd en word nog steeds te veel voorgesteld als een productie ding. Accurater zou zijn om het Toyota Process Development System te noemen.

Art peperde ons in dat we enkel wat toegevoegde waarde heeft voor de klant, moesten blijven doen. Al de rest is verspilling en moet zoveel mogelijk geëlimineerd worden. Bleek dat onze notie van verspilling toen wel heel erg kortzichtig was. Zeer confronterend daarin is the quote van Ohno-san die stelt dat generiek 95% van de doorlooptijd verspilling is. Jawel, slechts 5% TW. Alvast wij hadden toch wel enkele Kaizen’s nodig om te beseffen dat de “Order to Cash” inderdaad een beetje obese was.

En dan moesten zijn doelstellingen nog komen. Bij elke Kaizen moet en kan één of meerdere van volgende doelstellingen behaald worden:

• Reductie doorlooptijd met 90%
  
• Reductie voorraad met 70%
  
• Reductie omsteltijd met 90%
  
• Reductie afstand met 90%
  
• Reductie staff met 50%
  
• Reductie oppervlakte met 50%
  
• Reductie defecten met 60%
  
• Enz …

Knettergek is die, zag je menigeen denken. Die “stretched goals” zijn er vooral om jullie anders te doen denken en handelen maar ook omdat ik vertrouwen heb dat jullie ze kunnen halen en zelfs kloppen, dixit Art Byrne. Ver weg uit onze comfort zones hebben we menigmaal zijn gelijk bewezen.‍

“See with your feet. Think with your hands.” -Nakao

Wat zo veel wil zeggen als: Rep je naar de werkvloer en probeer iets. Sensei Nakao, noemt zichzelf “Father of Moonshine.” Dat illustreert het ongewone van zijn manier van aanpak. De wijze man is dan ook altijd bezig met zijn handen, is het niet met een mock-up dan is het wel een geschrift. Al doende komen de betere ideëen, niet omgekeerd.

Lean Turnaround is het boek van Art Byrne die zeer goed beschrijft hoe je een bedrijf stuurt naar integrale Lean. Het is gebaseerd op zijn eigen ervaringen in diverse bedrijven. Een echte aanrader.
Kaizen Forever is een boekje van sensei Nakao met bijzonder veel praktische raad om Kaizen’s succesvol uit te voeren. Boekje die je nu en dan moet herlezen. Ongelooflijk herkenbaar bij de “Kaizeneers.”‍

“Inventory is the root of all evil.” -Art Byrne

Hoe begin je eraan? Wel, Art’s focus lag en ligt nog altijd op 2 KPI’s. Voorraadrotatie en Service Level.

Daar lagen onze prioriteiten. Van “Batch & Queue” naar “Flow” evolueren. De klant(vraag) connecteren met de vloer = Pull system. In staat zijn om iedere dag elk product of dienst te kunnen maken of leveren.

“Take the leaps of faith.” -Art Byrne

SMED was instrumenteel. Méér wissels -> Kleinere lotgroottes -> Minder voorraad -> Kortere levertermijn -> Betere klanten tevredenheid.

De Kaizen inspanningen waren niet min. Tientallen Kaizen weken volgens de 50/50 samenstellingsregel: helft ingewijden, helft buitenstaanders, helft operatoren cq arbeiders, helft management cq bedienden. Iedereen, van top tot basis, moet in meerdere Kaizen’s participeren. De “Gemba” was en is nog steeds onze biotoop. Geen studiewerk buiten de werkvloer, geen vooropgezette plannen. Experimenteren en zelf bouwen waar mogelijk blijken niet die extra belasting maar wel de beste motivator te zijn voor het ganse team en bij uitbreiding het ganse bedrijf.

Het duurde inderdaad enkele jaren vooraleer de puzzel in mekaar viel. De resultaten in onze Belgische vestiging mochten er dan ook zijn:

• Productiviteit x3
• Voorraad -85%, stockrotatie x5
• Levertijd van 6 weken naar 2 dagen
  
• Service level van 84% naar 96%
  
• Oppervlakte -50%
  
• Onderhoudskosten -50%

Unisono commentaar van onze Japanse sensei en Art Byrne: Bedankt voor het harde werk, jullie hebben nu het “Kindergarten Level” bereikt. Euhhh???

Doch, onze Vlaamse inborst indachtig, blijkt dit alsnog motiverend te werken en vooral... het weerhoudt ons niet om toch te vieren. Dat is belangrijk en mag nooit vergeten worden. Kaizen weken zijn uitermate intensief en belastend. Eén Bourgondisch verzetje per Kaizen week voor het ganse team mag zeker niet ontbreken. Gezondheid.‍

Lead by example - Learn by doing!