Even belangrijk of zelfs meer dan de lean methodes is de menselijke kant van lean. Want in een lean-organisatie begrijpen medewerkers en teams wat de waarde is voor hun klant en streven ze om deze continu te verbeteren. Medewerkers gaan daarom niet op zoek naar verbeteringen voor hun eigen belang of dat van hun afdeling.  Ze werken vanuit het perspectief van de totale productie ketting of waardestroom om producten en diensten te leveren met zo weinig mogelijk inspanning en fouten. Met deze werkwijze stijgt naast de klanttevredenheid ook het plezier van medewerkers fun@work. Lean is niet een programma maar een filosofie, een manier waarop de medewerker, een team en de organisatie denkt, beslist en handelt.

Excellente lean organisaties realiseren zich dat hun groei en succes volledig afhankelijk is van de groei van hun medewerkers. Daarom zorgen zij voor gerichte training en coaching voor het versterken de competenties van hun medewerkers zodat die het werk goed en met voldoening kunnen uitvoeren. Standaarden en bijhorend visueel management maken het voor iedereen duidelijk wat er moet gebeuren, geven houvast en maken afwijkingen zichtbaar. Hierbij is er aandacht dat deze standaard manier van werken niet in een keurslijf of gelatenheid resulteert . Medewerkers mogen meer afwisselt werk uitvoeren, krijgen tijd om ook andere taken te leren en om hun werk te verbeteren. Lean leaders willen dat ze allemaal probleemoplossers worden en beschikken over de juiste ondersteuning en structuren zodat ze problemen effectief kunnen oplossen.

Policy Deployment

Het is daarom zeer belangrijk dat medewerkers de uitdaging of business case kennen en begrijpen. Transparante doelen maken dat medewerkers dagelijks effectief een bijdrage kunnen leveren. Vaak zijn doelen echter te abstract of niet in de taal van de shopfloor en bieden ze weinig richting voor de medewerker. Het is dus van belang dat iedereen binnen de organisatie weet welke uitdagingen er zijn en begrijpt wat hun bijdrage aan die doelstellingen is.

Lange termijndoelen worden daarom vertaald naar operationele en verbeter KPI’s waar dagelijks op gestuurd wordt. (Smart KPI ). Door deze vertaling zichtbaar en duidelijk te maken voor medewerkers weten zij hoe zij kunnen bijdragen aan de lange-termijn doelen en wat ze daaraan zouden kunnen doen.

Het mooie van Policy Deployment is dat het de richting en focus geeft aan de verbeterprojecten. Het zorgt voor gemotiveerde medewerkers die uitgedaagd worden om kritisch naar hun werk te kijken en zich realiseren dat hun bijdrage belangrijk is. Medewerkers willen impact hebben en enkel zo krijg je een betrokken en gedreven organisatie die succesvol kan zijn.

Elke medewerker begrijpt zo wat hij/zij moet doen om waarde te realiseren voor de externe maar ook voor de interne klant. Klantgerichtheid en uitmuntende dienstverlening is een resultaat van één ieders bijdrage en verantwoordelijkheid. Wanneer medewerkers weten dat ze bijdragen en impact hebben geeft dit hun een enorme fierheid en betrokkenheid, voor je product, je organisatie en je klant. Deze cultuur van betrokkenheid en continu verbeteren maakt dagelijks het verschil voor iedereen ,niet alleen je klant maar ook voor al je medewerkers. 

Medewerkers zorgen voor klantwaarde” 

Lean thinking of het uitgangspunt dat elke medewerker voor klantwaarde kan en moet zorgen ,beschreven door Womack & Jones ,vraagt een cultuur binnen organisaties om methodisch met je klant te groeien. Hierbij is een belangrijke zienswijze dat problemen eerder mogelijkheden zijn om medewerkers te ontwikkelen en laten te verbeteren waarbij managers op hun beurt als coaches helpen. Zo brengt Lean Thinking of Lean Leiderschap een cultuur van betrokkenheid en fierheid voor het product en de manier van werken.

Men legt hierbij de focus op 

1. Begrijpen wat er écht aan de hand is op de shopfloor
2. Het verbeteren van de processen waarmee producten en diensten worden gecreëerd en geleverd;
3. Het ontwikkelen en empoweren van mensen door middel van probleemoplossing, kaizen, mentoring en coaching;
4. Het ontwikkelen van leiders en een effectief leadership. 

Een Lean transformatie vereist het ontwikkelen van een lean thinking, een manier van denken en handelen, die niet wordt gekenmerkt door het straten van een reeks acties, maar door het aanpakken van belangrijke vragen over het doel, het proces en de mensen (3 P’s)

1. Purpose (Doel): Wat is het doel van je organisatie? Hoe kan je voor je klant het verschil maken
2. Process (Proces): Wat moet je continu verbeteren?
3. People (Mensen): Hoe kan je iedereen betrekken coachen en laten meedenken?

Hierbij is het basisinzicht van lean thinking dat het cruciaal is dat je elke persoon traint waarom je lean wil zijn “WHY” en hoe medewerkers moeilijkheden in hun eigen werkomgeving kunnen ontdekken en oplossen . Het is net deze impact dat medewerkers het gevoel geeft dat ze belangrijk zijn voor een organisatie en elke dag opnieuw het verschil kunnen maken. Het zijn namelijk betrokken en fiere medewerkers die de hoeksteen zijn van een lean organisatie die met Lean thinking voor zijn omgeving en klant gaat .

Respect voor je medewerkers en teams

Merk wel op dat Lean thinking verder bouwt op het fundament van vertrouwen. Vaak denken wij dat vertrouwen of respect voor de medewerkers betekent dat we eerlijk zijn, vrijheid van handelen, duidelijke doelen geven en hun prestaties erkennen. Echter als we naar Toyota kijken dan merken we dat ze respect anders invullen.

Toyota toont respect door medewerkers belangrijk te maken. Zij gaan medewerkers vooral vragen stellen

-   Wat is het probleem? Ze gaan in overleg op de gemba samen op zoek wat het echte probleem is (bewezen met data) .

-   Hoe kunnen we dit oplossen en geef enkele voorstellen en data 

-   Hoe weten en meten we dat het probleem is opgelost 

-   Kan en wil je deze oplossing implementeren.

Op zich lijkt dit niet echt als ‘een houding van respect voor mensen’. En toch …Toyota Lean leiders gaan zo de werknemers bij elke stap uitdagen. Dit vraagt om meer denkwerk, meer feiten en meer discussies. Voor Toyota is continu verbeteren en door iedereen zo belangrijk dat samen problemen oplossen eigenlijk de hoogste vorm van respect is. Als organisatie geeft men ook aan dat het de werknemers en niet de manager zijn die het probleem kunnen oplossen. Wie beter dan degene die er constant mee aan de slag is kan het oplossen. Men herkent de kennis van de werknemers en door wederzijds respect te tonen is het als organisatie mogelijk problemen op te lossen.

In Europa willen we allemaal respect tonen door te helpen maar voor Toyota lean leaders is er de weg van in plaats “jumping to conclusion” en met de oplossing te komen eerder wederzijds respect te zoeken voor iedereen door zijn kennis, bijdrage en belangrijkheid te herkennen, te gebruiken en te belonen. 

Lean Change Management

Lean transformatie is change en vraagt daarom ook de nodige aandacht voor enkele basisprincipes.  Zoals net aangegeven

1 People-first, niet process-first

Medewerkers moeten ervaren dat we het goed voor hebben met hen en hun werk. We gaan samen op zoek naar problemen en verbeteringen die niet hun fout zijn .We geloven echt dat het de processen zijn die te moeilijk of complex zijn en aan de basis liggen van afwijkingen en fouten. Samen hebben we de uitdaging om processen zo eenvoudig mogelijk te maken dat we perfectie kunnen nastreven. Medewerkers kunnen daar maar enkel bij helpen en niet als oorzaak gezien worden .Geen foutencultuur maar een cultuur van continu verbeteren !

2. Co-creatie

Samen gaan we elke dag opnieuw met onze medewerkers en teams aan de slag. We experimenteren en zoeken naar mogelijkheden om te verbeteren. Hierbij creëren we continu nieuwe standaards die meer waarde toevoegen voor de klant We gaan niet op zoek naar compromissen die de problemen verdoezelen maar vinden samen oplossingen 

3. Experimenten

Lean verbeteringen worden niet uitvoerig gepland zoals een project maar inzichten en nieuwe werkwijzen worden gevonden via experimenten. Experimenten verlagen de weerstand daar ze pas ingevoerd worden als medewerkers zelf ondervonden hebben dat ze zinvol en effectief zijn.  

4. Feedback-gedreven, niet plan-gedreven

Tijdens deze experimenten is er veel aandacht en ruimte voor de ervaringen van alle deelnemers. In tegenstelling tot het afwerken van een plan is er ruimte voor bijsturing op basis van feedback of zelfs terug gaan naar de vorige situatie is op zich geen probleem. Nieuw standards komen er pas als ze eenduidig en realiseerbaar zijn

5. "olievlek" ipv "initieer en copier"

Niet deze standaards gaan we verder overnemen of kopiëren maar wel de werkwijze van met medewerkers samen creëren en experimenten op basis van hun ervaring en feedback Enkel zo kan je een cultuur van continu verbeteren initiëren en verder laten uitdeinen 

Kortom, Lean Change is een door co-creatie geleide, responsieve en experimentele aanpak van verandering. Het ziet verandering als een sociale beweging.

‍