De 5 principes van lean kent ondertussen wel iedereen : klantwaarde, waardestroom, flow, pull en de zoektocht naar perfectie (oftewel continu verbeteren).

Persoonlijk vind ik het continu verbeteren het waardevolste en het uiteindelijke doel van een lean transformatie.

Eén van de vragen die ik bijna altijd bij een kennismaking in een bedrijf stel is hoe zij op dat moment aan verbeteren doen. De antwoorden die dan genoemd worden zijn bijvoorbeeld : ideeënbus, afdelingsoverleg, ochtendoverleg, verbeterbord, werkgroepen , etcet. “Ja ja, we proberen elk structureel probleem dat we hebben aan te pakken”. En als ik dan vraag of dit verbeteren goed loopt en veel successen oplevert , komen vrij snel enkele voorname problemen naar boven : het duurt allemaal heel lang, men heeft eigenlijk te weinig tijd, de echte root cause wordt niet aangepakt, de teams zijn niet zelfstandig genoeg, de problemen komen dikwijls toch weer terug …

Ik heb zelfs meermaals vastgesteld dat na enkele jaren een structureel probleem opnieuw wordt onderzocht (zonder dat men de herhaling beseft). Dat men dus opnieuw een oplossing uitwerkt en implementeert om pas dan vast te stellen, of door andere betrokkenen er op attent gemaakt te worden,  dat deze “nieuwe oplossing” heel veel lijkt op die oplossing die men enkele jaren terug ook al eens heeft ingevoerd. Dit zijn zeer belangrijke signalen die er op wijzen dat men een belangrijk verschil tussen het traditionele verbeteren en het continu verbeteren in een lean wereld niet goed heeft begrepen of geïmplementeerd.

Dit belangrijke verschil is : borg de verbetering in een (geupdate) standaard, en blijf deze nadien continu verbeteren, via bijv. kaizen.

Het vastleggen of updaten van een standaard , dat gebeurt meestal nog wel. Dat is men meestal ook gewoon vanuit ISO. Echter waarom “verwatert” het resultaat van een verbetering dan zo dikwijls, waarom stelt men dan na bepaalde tijd vast dat mensen toch weer hun oude gewoontes opnemen, en sterker nog dat het originele probleem soms zelfs weer terug komt ?

Leader standard work is hetgeen wat hier ontbreekt. Leader standard work (LSW) = alles wat een leidinggevende standaard doet om het continu verbeteren in zijn/haar afdeling te promoten.

Enkele voorbeelden van LSW zijn : gemba walks, veiligheidsrondgangen, 5S audits, daily stands, checks van performantie, verbeteracties initiëren en coachen, kaizen events, kamishibai, één op éen gesprekken etcet. “Ja ja dat doe ik allemaal”, hoor ik leidinggevenden dan zeggen. Echter op de vragen hoe veel van hun tijd ze hier in steken, met welke frequentie, hoe ze dit dan precies doen, of dit allemaal gestandaardiseerd is, komen dan weer niet de juiste antwoorden.

Veel leidinggevenden vinden meestal niet de tijd om deze dingen voldoende te doen, hun agenda zit namelijk al bomvol. De hoeveelheid te besteden tijd en de frequentie is bijna altijd het eerste probleem wat daarom aangepakt moet worden : leidinggevenden moeten LSW in hun agenda kunnen vastprikken en er zich vervolgens ook aan houden. LSW zit in het vakje “niet dringend, maar wel (oh zo) belangrijk”. Dat hiervoor eerst gekeken moet worden wat ze dan niet meer of minder gaan doen is evident maar nog niet zo makkelijk. Helaas moet men soms hierbij “eerst de berg over geraken”. Men besteedt al zo lang, zoveel tijd aan brandjes blussen, dat men niet toekomt aan brandpreventie … Voor veel leidinggevenden die met lean aan de slag willen gaan, is deze berg om hun agenda aan te passen een grote “change” : besef ik het belang van LSW, wil ik het gaan doen, kan ik het gaan doen, en houd ik het vol ?

Een managementprincipe wat in dit kader ook heel toepasselijk is : “alles wat men aandacht geeft, groeit”. Of andersom : wat men geen aandacht (meer) geeft, kwijnt weg. Standaarden waar men geen aandacht meer aan geeft, zullen verwateren.

LSW dient dus om het continu verbeteren te promoten. En continu verbeteren kan niet zonder standaarden. Dit betekent dat een leidinggevende in bijv. een gemba walk ook altijd toetst achter het gebruik van de standaard (die op dat moment van toepassing is).

Dit principe van het regulier doen van “standaardchecks” of beter nog standaard “coachen”, wordt in veel lean transformaties binnen het 5S=programma een eerste maal aangeleerd en toegepast. In een 5S rondgang (onderdeel van de 5^de S) wordt namelijk gekeken naar de visuele standaard van 5S, eventuele afwijkingen worden gezien, bevraagd, opgefrist en eventueel verbeteropportuniteiten worden vastgelegd. Wat men hier doet binnen 5S, geldt ook voor alle andere standaardwerkwijzes binnen het bedrijf. Indien men niet op reguliere tijdstippen de standaarden checkt op een gepaste manier, en de mensen die ze moeten gebruiken hier in coacht,  zullen ze verwateren en zal men zeker niet de verbeteropportuniteiten vaststellen en kunnen verzilveren. De verbetermotor moet nu eenmaal regelmatig “aangezwengeld worden”. En deze rol van aanzwengelen bij elke leidinggever op elke niveau van het bedrijf, ieder voor zijn mensen.

Ten slotte, ook deze manier van mensen te coachen in het gebruik van hun standaarden te doen is op zijn beurt weer maximaal gestandaardiseerd. Enkel op die manier kan men de leidinggevenden goed opleiden en coachen om dit te doen, en zal LSW zijn doel bereiken namelijk de continu verbetercultuur in alle lagen van het bedrijf.