De beste vertaling voor Kaizen is zeker niet het obligate ‘continue verbeteren.’ Beter hanteer je de Japanse omschrijving vertaald als: Iets helemaal uit mekaar halen en het beter opnieuw in mekaar steken. Of met de Engelse slagzin “Change for the better?”

Wij konden genieten (hmmm..) van de Japanse Shingijutsu consultants, die nog rechtstreeks voor Taiichi Ohno, de vader van TPS, werkten. Ze waren hard voor ons. Ze noemden sommige van ons ‘concrete heads’ (keikoppen dus, en ik denk dat we dat ook soms waren), en zeiden na een bedrijfsrondgang op steroïden: “No good.”

“Alles moet veranderen” -Shingijutsu

Zij brachten ons de aanpak bij die zij gebruikten bij Toyota. Het ging allemaal over Kaizen, Kaizen, Kaizen. Leren om Kaizen’s te organiseren, ambitieuze doelstellingen, juiste team-mix, formulieren, elke avond teamleader bijeenkomst, enz. Het belangrijkste echter, was dat ze ons leerden hoe we de vele verspilling konden zien.

“The biggest waste is the one we cannot see.” -Shingo

Er werd niet gesproken over strategie of hoe we ons bedrijf moeten runnen. Het ging allemaal om verspilling. Vind de verspilling en elimineer ze. Met elke Kaizen. Door voorraad vermindering maakten we ruimte en geld vrij. Nog meer op ons Lean palmares: Kostenverlaging, kwaliteitsverbetering, capaciteits- verhoging en kortere doorlooptijden.

Als je de eerste Kaizen stappen zet moet je je veldslagen kiezen en ambitieus zijn. Begin dus met een belangrijk product, proces of dienst, niet met iets marginaals om te proberen. Art Byrne leerde ons wat ‘good practice -stretch- goals’ zijn. Voorraad halveren per Kaizen die je erop loslaat. Bij omstellen is het doel decimeren, jawel.

Als men de vraag stelt wat verspilling is, hoor ik vaak antwoorden als uitval, herwerken slechte producten of heel soms ... wachttijden. Welnu, geheel in de filosofie die zegt dat Lean vrijwel het tegenovergestelde is van Traditioneel, ... de voornaamste verspilling is ‘over-productie’. Dus het maken/leveren van producten/diensten die de klant niet nodig heeft of niet gevraagd/besteld. Door méér te doen dan nodig creëer je zelfs nog extra verspillingen zoals bvb intern transport, voorraad, administratie, vervallen producten, enz...

De “7 Wastes” dus, oftewel MUDA in het Japans.

1. Wachten
2. Beweging (vb: wandelen)
3. Uitval, herwerken
4. Over-Productie
5. (Intern)-Transport
6. Voorraad
7. Over-Processing

Alles dus wat geen toegevoegde waarde heeft voor de klant, waar de klant niet wil voor betalen.

NOTA: “De klant” kan inderdaad soms de eindklant zijn die betaalt voor uw product of dienst, maar nog frequenter zal het de ‘interne klant’ zijn, de volgende stap in uw proces, in de waardeketen.

Maar... verspilling is méér dan alleen MUDA, méér dan 7 Wastes. Ook daar hebben de Japanners een juiste categorisering en naam, nl. MURA en MURI.

Wat is MURI? De Vlaamse uitdrukking “Alles waar een ‘te’ vóór staat is niet goed” is hier op zijn plaats. Onredelijke belasting dus met voorbeelden als:

• Te zwaar, te hoog, te ver
• Te snel, te veel, ...
• Maar ook bvb: Overwerk & Stress.

Het staat buiten kijf dat dit de eerste zaken zijn die moeten geëlimineerd worden.

En dan tenslotte MURA. Dat staat vooral voor de ongelijke verdeling van de lasten, bvb:

• Onbalans, Ongelijkheid
• Variatie, Fluctuatie
• Enz …
  

In eerste instantie zal MURA misschien alluderen op ‘output’-procesproblemen maar is evenzeer geldig voor ‘input’ zoals bv. planning of bestelgedrag. Het is inderdaad het moeilijkste type verspilling. Daarom, negeer het niet of schuif het niet op de lange baan. Ook goed om weten is dat MURI & MURA niet enkel op mensen maar evenzeer ook op machines en uitrusting van toepassing is.

Hoe leer je nu verspilling zien? Simpel, door Kaizen’s te doen. Meerdere, veel, erg veel. Observeer op de Gemba. Wees kritisch. Een mooie en ietwat grappige techniek is de “Ohno-circle”. In die (soms echte, soms denkbeeldige) krijtcirkel blijf je staan totdat je helemaal doorhebt waar de verspilling zit. Begrijpt wat toegevoegde waarde is en wat niet.

Tenslotte, voor de koele minnaars onder ons. Kaizen ‘Old School’ zeg je? Fout. Kaizen is nog steeds heel effectief. Bedrijven die zich richten op trendy ‘tools’ zoals bv. A3 geraken zelden ver in hun Lean worden. Echte veranderingen voeren ze niet door.

“De meeste ‘waste’ zit op een stoel.”

Art Byrne dixit verder: Six Sigma is een andere populaire benadering voor veel bedrijven die vasthouden aan de traditionele manier om problemen op te lossen. Je neemt extra mensen in loondienst en besteedt maanden aan hun training. Dan duurt het weken/maanden om een plan te bedenken en dit plan dan proberen goedgekeurd te krijgen. De implementatie ervan moet komen van het team op de vloer. Zij die het echte werk doen maar wel tot dan toe weinig input mochten leveren. Je krijgt verbeteringen, maar dat zijn eerder suboptimalisaties. Teveel focus op maar een deel van het proces, wat leidt tot beperkte impact op resultaat en... frustraties over en weer.

Kaizen zet deze traditionele benadering op zijn kop. Aan het einde van elke week-kaizen heb je grote verbeteringen die dikwijls reeds geïmplementeerd zijn. Geen plan. Wat nog belangrijker is, is dat uw mensen een geweldige leerervaring hebben gehad. Ze hebben als team samengewerkt en zichzelf verbaasd over wat mogelijk is.

Focus op actie en snelheid, niet op eindeloos plannen en voorbereiding.

Don’t talk, just act.

Don’t say, just show.

Don’t promise, just prove.