Maandagmorgen 8:00 stipt. Openingsmeeting Kaizen. Alle deelnemers van de 4 Kaizen teams zijn present, ook de Japanse sensei (met vertaler) en onze KPO. Kaizen Promotion Officer is de man/vrouw die de Kaizen events lokaal organiseert en opvolgt. Niet zelden blijkt dit later een opstap naar een functie in Operationeel Management.

Bij monde van de teamleader (krijgt max 5’), stelt ieder team zijn Kaizen voor aan de hand van zijn “Area Profile” en “Target Sheet” document. Het eerste omschrijft de doelstelling, het team, de problemen. Het tweede, en belangrijkste, toont de huidige situatie in cijfers en de “stretched” targets.

Na nog eens 5’ kordate aanmoediging van de sensei worden we naar de Gemba gesommeerd.

“Make your hands dirty.” – Sensei Kurusaka

De teamleader is dikwijls gekozen op basis van zijn leidinggevend, inspirerend en voluntaristisch gedrag. Het mixed team, 6-8 pers., is zorgvuldig 50/50. Na amper een introductie worden de taken verdeeld om de huidige toestand te observeren, te meten en te registreren. Wees ook hier niet bang om tegendraads te handelen. Bv.: Laat de locale operator in je team de tijdsregistratie doen en de plant manager in je team de processtappen uitvoeren. Leuk en respectvol.

Onontbeerlijk zijn volgende Kaizen basisregels:

• Respecteer de anderen (zeker de locals)
• Feiten en cijfers (geen veronderstellingen)
• Elk doet zijn deel (geen hierarchie)
• Vraag “Waarom?” (“3x Why makes a man cry”)
• Probeer iets nieuw (open geest)
• Safety & Healthy First

Geen vergaderruimte. Laat uw teams ook geen tijd verliezen met zoeken naar benodigdheden. Zorg voor een toolbox per team met alle nodige zaken: Bv. rolmeter, stopwatch, (kleur)-pennen, blanco documenten, clipboard, mes, schaar, tape, krijt, enz ...

Blijf op de vloer met het ganse team. Moedig kritische vragen aan. Verdeel taken en zorg dat elk teamlid steeds actief en constructief bijdraagt.

“Standard Work Sheet” en “Time Observation Form” zijn 2 belangrijke documenten die bij elke te meten/te observeren procescyclus ingevuld moeten worden. Bedoeling hier is om de huidige situatie goed te begrijpen. Doordat je ‘verplicht’ wordt om een proces op te tekenen moet je het eerst wel doorgronden. S.W.S., ook wel spaghetti diagram genoemd, visualiseert op één A4-tje de lay-out, de processtappen, de volgorde, afstanden, WIP, operatoren, machines, enz ... Bij het T.O.F. is het de bedoeling dat je minstens 10x tijdsregistratie doet van de processtappen, en dit per operator. Ook worden hier de ‘problems seen’ genoteerd.

“Don’t look at the flowers, look at the roots.” – Nakao

Als het proces ietwat complexer is, is het tijd voor “Standard Work Combination Sheet”. Dit document correct gebruiken vereist enige coaching. Het registreert en visualiseert naast de volgorde van processtappen ook nog manueel werk, machine werk, wachttijd, wandeltijd. Dit al dan niet binnen ‘Takttijd’ en of er een ‘Line Balance’ is.

Meten is weten, dus. De ingevulde documenten zijn geen doel op zich, ze zijn maar tijdelijk, tot de volgende verbetering/meting, maar vooral... ze kwantificeren de “waste” heel duidelijk. Die verspilling verkleinen of trachten te verwijderen is dan de evidentie zelf. 

En dan komt de sensei langs. Normaliter bezoekt hij elk Kaizen team minstens éénmaal per halve dag. Hij insisteert om nogmaals een opname te doen, en nog één, maar nu telkens met verbetering. Hij dwingt U om een timing te geven waneer je volgende meting of simulatie gaat doen. Hij is op post, stipt. De tijdsopnames bekijkend zegt hij: De “best-of” tijd is nu de nieuwe standaard. Train uw mensen, KATA routine. Continue verbeteren dus.

Maandagmiddag: Halfuur lunchpauze met georganiseerde broodjes of buffet. Alle teams tezamen met KPO en sensei. Daar wordt doorgewerkt, gediscussieerd, gepraat, grapjes gemaakt. Koffiepauzes tussendoor zijn best storend, ze breken de dynamiek. Al snel werkt iedereen door zonder klagen.

Terug naar de Gemba. Nog verder verbeteren en meten. Maar dan bots je op problemen die je niet op 1,2,3 kan oplossen. Moment om volgend document te gebruiken “7 Ideas”. Ieder teamlid krijgt een blanco blad met 7 lege blokken waar hij dan zijn ideeën om een gesteld probleem op te lossen moet neerpennen, liefst met een schets (soms hilarisch). Grandioze tool.

Don’t accept the status quo!

Blijkt dat de meeste teamleden niet veel verder raken dan 1 of 2 voorstellen, zelfs de meest pientere of creatieve halen er amper 4, doet er ook niet toe. Tien minuten krijgt iedereen. Dan worden formulieren naast elkaar gelegd en ‘gemene delers’ gezocht. Automatisch krijg je ook een ranking van welk idee het meest wordt geopperd. Deze test je eerst uit. Geen discussies over wiens idee nu beter is.

“The leader’s job isn’t to have all the ideas. It’s to make sure all ideas are heard and the best one wins.”

Maandagmiddag 16:30 uur stipt. Dagelijkse teamleaders meeting. Minstens, moet ook het locale management aanwezig zijn, ongeacht of ze zelf participeren in één van de Kaizen teams. Belangrijk voor hen, en de andere teams, is om te weten welke problemen (verspilling) er opduiken en hoe er progressie gemaakt wordt. Het is een grote motivator naar het personeel en ... het getuigt van respect, ook naar de sensei. De teamleaders krijgen elk 10’ om het werk en resultaat van de dag te presenteren.

De manueel ingevulde documenten wordt ook verduidelijkt met ‘Yamazumi’ Pareto charts en “Before & After” (schetsen of foto's). Afsluitend toon je het “Target Sheet” met de resultaten van de dag en... dan moet je de sensei ook nog uitleggen wat je team morgen gaat doen om de “stretched goals” te bereiken.

Owé als je geen aanvaardbaar antwoord kan geven. 17:00 uur: Meteen de start van uw stressvolle avond en niet zelden slapeloze nacht. Het zal niet de laatste zijn.

Di, Woe en Do lopen qua tijdslijn grotendeels gelijkaardig aan Maa. Om 8:00 uur stipt is uw team compleet en op de Gemba. Dinsdag is generiek de meest rampzalige dag. Het “low hanging fruit” is er al uit. De uitdagingen worden steeds talrijker en moeilijker te vatten. Zeker de ‘dwingelandij’ van de sensei die altijd een paar stappen verder denkt en een hoger doel nastreeft, 1piece-Flow, Pull, ... Een paar hulplijnen zijn dan welkom, vooreerst uw team opsplitsen zodat er minstens op 2 zaken simultaan kan gewerkt worden. Tweede is organisatorisch nog belangrijker. Zorg dat je altijd een team (niet zelden technici uit bv. onderhoud) stand-by hebt staan om zaken te helpen verbouwen, verhuizen, enz ... Ook s’avonds en s’nachts. Focus op actie en snelheid van uitvoering.

“We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.” – Albert Einstein

En dan de grote interne vijand: De weerstand tegen verandering. Niet alle veranderingen zijn verbeteringen, maar elke verbetering is wel het gevolg van een verandering. De operatoren zelf zijn nog het best te overtuigen met ‘evidence based’ verbeteringen. Het is vnl het ‘tussenkader’ dat lang en hard tegenspartelt. Dooddoeners als “Zeg je nu dat we het altijd al verkeerd gedaan hebben” of de ultieme “Dat is niet mogelijk” moeten gepareerd worden met bv. “Probeer en toon het mij”. Stel zogezegde ‘ijzeren afspraken’ in vraag en vermijd zeker de ‘heilige koeien’. Als teamleader moet je dus door die weerstand heen duwen. De sensei kijkt mee en is genadeloos .

Alweer is een hectische dag bijna voorbij. Als teamleader probeer je zowat een halfuur vóór de teamleadersmeeting uw voorbereiding te maken. Maar net zoals op een nieuwsredactie is het stressen terwijl het nieuws eigenlijk nog gemaakt wordt. De sensei vereist stiptheid. Presentatie met wat gestuntel en veel improvisatie, maar naderhand altijd voldaan.

“Another day, same shit” zei een collega me ooit. Er zijn betere motivaties te bedenken, maar er zit wel een zekere waarheid in. Soms moeten zaken echt slechter worden vooraleer ze beter kunnen worden. Heel juist. “Make it ugly”. Toon prominent de verspilling. Vindt een doorbraak maar vermijd bv. grote investeringen. Sensei Nakao had zo zijn eigen, ietwat brutale manier van aanpak. Zijn “MUST NOT”- lijstje.

Sta even stil en overloop die lijst nog een paar keer. Enig haargekrab, als je er nog hebt, is uw deel, niet? Waar je zou denken dat dit de vooruitgang zal nekken, creëer je eigenlijk net het tegenovergestelde, de creativiteit, de inventiviteit wordt ten spits gedreven. Probeer iets nieuws, experimenteer, bouw zelf een “mock-up” en doe fysieke simulaties.

“Use your brains, not your wallet.” – Art Byrne

Het streefdoel: Wat is de “Least Waste Way”? Het werd ons leitmotiv in elke Kaizen.

Zeker de jongere generaties halen hun inspiratie graag van het internet. Op YouTube moet je eens zoeken naar bv. “Same Tools. Different Thinking”. Binnen de 5 seconden zal iedereen begrijpen wat hiermee bedoeld wordt.

“If you don’t try something, knowledge will never visit you.” – Sensei Nakao

Donderdag is wat a-typisch. Ipv een Teamleaders meeting s’avonds wordt er een “Gemba tour” georganiseerd, om 16:00 uur stipt. Alle teams werken die dag hard naar die climax toe. Iedereen in het bedrijf wordt uitgenodigd om te komen kijken en luisteren. Elk Kaizen team krijgt 10’ om te demonstreren wat ze gerealiseerd hebben in die week. Heel didactisch, van hoe het was (before) en hoe het nu is veranderd, verbeterd (after). Dit is een eerste podium. Alle Kaizen teamleden krijgen de kans om hun collega's van hun verbeteringen te overtuigen. Belangrijk. We doen het niet voor de sensei of voor de grote baas. De appreciatie die hen te beurt valt is de grootste motivator om echt ‘ownership’ op te nemen voor de verwezenlijkingen. Tegen 5 uur wordt de rondgang afgesloten met een drink in de kantine. Decompressie! Anderhalf uur later zitten we gezellig op restaurant. Nakeuvelen, maar vooral neuspeuteren bij de sensei. Al een spons nemen we zijn ervaring en wijsheden op.

Vrijdag voormiddag is er voornamelijk om de verbeteringen te consolideren, het afwerken van de nieuwe standaard. Heel dikwijls maakten wij gebruik van een 1-sheet “Visual Standard Work”. Op dit instructie-document dat op de werkplek blijft, staan de respectievelijke processtappen, de tools nodig en de cyclustijden. En dit alles geïllustreerd met foto’s.

En... als teamleader begin je dan de eindpresentatie voor te bereiden. Toegegeven, we vonden dat eerst wat overbodig of op zijn minst ‘dubbel-op’. Pas later werd ons het belang ervan duidelijk. Cruciaal is dat alle teamleden hun deel van de presentatie doen. Het vraagt soms nogal wat overtuigingskracht daarvoor, maar doordat je een deel moet presenteren aan uw eigen collega's wordt je verplicht om het eerst zelf goed te begrijpen en vervolgens klaar en helder uit te leggen. Podium n°2. Trots en fier staan ze te blinken.

15’ krijgt elk team om hun Kaizen te presenteren. Naast, evidentelijk, het Target Sheet met de finale verbeteringen in cijfers, is het belangrijkste document de “Newspaper” ofte aktieplan. Dit vermeld alle gedane en te doene acties, wie, tegen wanneer en de voortgang in %. Dit document dient voor de KPO om op te volgen zodat alle acties in de volgende dagen of weken worden uitgevoerd en geïmplementeerd.

De Kaizen week wordt afgesloten met dankwoorden en commentaar van de sensei. ‘Lessons learned’ en nog meer aanmoediging om nog méér Kaizens richting ‘True North’ te gaan doen. Als erkenning krijgt iedere deelnemer een diploma persoonlijk uit handen van de sensei en de plant manager. En daarbij ook een Kaizen geborduurd T-shirt. Ieder jaar in een andere kleur. Deze uniforme en herkenbare T- shirts worden gretig gedragen tijdens volgende Kaizens. Ze illustreren mettertijd ook de senioriteit van de Kaizeneer.

Einde. Participeren in een Kaizen is zéér intens. Het vraagt van iedereen maximale beschikbaarheid en grote inspanningen. Voor een teamleader komt daar nog eens de druk van de sensei en de deadlines bij. Maar vooral ook uw team betrokken houden, zorgen dat niemand afhaakt, zowel op de vloer als bij de presentaties. Stikkapot zit je, met het week-end in zicht, maar het was toch plezant, net omdat je al directe resultaten ziet.

Aandachtige lezers zullen wel al begrepen hebben dat er in een Kaizen geen bureaucratie is noch (voorafgaand) studiebureelwerk. Geen brainstorming maar wel ‘try-storming’. Beleef uw “aha-moment” op de vloer, daar heb je dan iets ontdekt, iets geleerd, iets geprobeerd, iets gevonden. En de meetings zijn sterk samengebalde explosies van informatie. Kort en krachtig. Met zijn allen tezamen creëert het een groepsgevoel, een zekere samenhorigheid om dezelfde doelen na te streven.

Art Byrne predikt altijd hoe cruciaal het is dat de ‘Lean journey’ geleid wordt vanuit de top en dat het finaal gaat om het transformeren van mensen. Hij bracht het zelf meermaals in praktijk bij diverse bedrijven. Kaizen is niet een zoveelste oefening of programma, zegt hij verder, het is een oneindig proces.

“Create a Kaizen culture.” – Art Byrne

Hoe en wie bepaalt nu eigenlijk welke Kaizen objectieven er dienen nagestreefd te worden? Dat is nu net waar de top de leiding moet nemen, gesteund door hun Lean, Opex, CI, KPO of welke team dan ook. Elk bedrijf moet zijn keuzes maken volgens hun ‘policy deployment’, hoshin, true north of andere KPI doelstellingen. Strategisch of operationeel, voorraadrotatie, service level, levertijd, kost en kwaliteit, ... Bij onze ervaring lag initieel de nadruk inderdaad op productie en voorraadreductie. Maar al snel waren ook administratieve processen en al de rest aan de beurt.

Meestal uit onwetendheid, is de veelgehoorde kritiek op Lean en bij uitbreiding op Kaizen dat het louter zou gaan om kostenbesparingen. Shingo, ook al geen onbekende, verwoordde eens de 4 doelstellingen om te verbeteren als volgt:

1. Makkelijker 

2. Beter

3. Sneller

4. Goedkoper

En wel in die volgorde!

Iedereen die de ervaring heeft van meerdere Kaizens zal dit enkel maar beamen. Ja, je komt er achter dat “single operator = real saving” of “more people = less productivity” of “2-hands operation” inderdaad de realiteit is. Maar daarmee verbeter je wel uw processen, uw concurrentievermogen, uw toekomst.

“No Home Run” zei sensei Nakao tijdens een Kaizen training in Japan. Wat hij bedoelde was dat men geen te hoge verwachtingen mag hebben van één of een paar Kaizens. Neen, je moet vele Kaizens doen, kleine verbeteringen realiseren, nog méér Kaizens blijven doen en daarmede dus “continue verbeteren.”

Er is maar één realiteit: De Gemba!